OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados
Você, empreendedor, já deve estar cansado de saber que a sua empresa precisa de metas. São elas que vão indicar onde você quer chegar e como cada área ou funcionário deve contribuir. Mas como definir essas metas? E como engajar as pessoas a trabalharem para que o negócio alcance os melhores resultados possíveis?
Qualquer plano de metas tem o propósito gerar um comportamento no time a partir do momento em que a empresa comunica o que é estratégico para ela. O ideal é estabelecer poucas metas para a empresa como um todo, que criem uma cultura com foco em resultado e não em tarefas específicas. A partir dessas metas gerais e estratégicas podem haver derivadas para cada equipe da empresa ou para cada indivíduo, mas os objetivos principais do negócio precisam ser poucos e estar claros para todo mundo – algumas empresas até escrevem na parede do escritório, sob o olhar de todos. Eles são fundamentais para que o profissional entenda para que deve direcionar seus esforços.
Claro que transformar essa estratégia macro em algo que faça sentido para os colaboradores é muito mais fácil na teoria do que na prática. A liderança tem dificuldade para criar indicadores que conversem com a estratégia e quem executa tem dificuldade de enxergar o que suas tarefas diárias tem a ver com a estratégia macro, o que pode levar à desmotivação.
É aí que entra em cena a metodologia OKR, um sistema de definição e gestão de metas utilizado por empresas como Google, LinkedIn, VivaReal, Locaweb e Nubank. OKR é a sigla para Objectives and Key Results. Como o próprio nome já diz, tem tudo a ver com estabelecer objetivos e transformá-los em resultados-chave.
John Doerr, um dos maiores investidores de tecnologia de todos os tempos e uma das referências em OKR, que levou a metodologia da Intel para o Google quando a empresa ainda não tinha uma centena de funcionários, resume da seguinte maneira:
OS OBJETIVOS SÃO O QUE A EMPRESA QUER FAZER E OS “KEY RESULTS” SÃO A MANEIRA DE ATINGIR OS OBJETIVOS MEDIDOS POR INDICADORES.
Uma das características interessantes é que pelo menos 60% dos OKRs devem ser definidos de maneira bottom-up: de baixo para cima. Ou seja, os níveis mais altos na hierarquia da empresa, como vice-presidentes e diretores, decidem as metas mais macro e as demais são contribuições do time. Por exemplo, um e-commerce quer aumentar as vendas em 50%. Entre as metas que podem ser criadas pelas áreas estão: aumentar as visitas no site, aumentar o número de clientes que fazem cadastro e aumentar o uso do aplicativo.
São indicadores que possuem uma clara correlação positiva com aumento de vendas. Para atingir cada um desses objetivos, as áreas terão obrigações diferentes e precisarão conversar para entender como será essa relação: vendas, por exemplo, depende de que outras equipes para realizar seu trabalho? E que outras equipes podem ter em vendas um gargalo para atingir resultados?
Algo muito comum nos processos tradicionais de criação de metas é que os times têm apenas metas que conseguem resolver sozinhos. Por exemplo, o marketing precisa gerar 1000 leads (oportunidades de negócio) e vendas tem uma meta de fechar 50 negócios. Mas o que garante que um lead vire venda?
É COMO UMA CORRIDA DE REVEZAMENTO. NÃO ADIANTA TER O USAIN BOLT NA EQUIPE SE NA PASSAGEM DO BASTÃO, ELE FALHA.
A criação de metas isoladas gera um problema de compartimentação da empresa. Se na corrida de revezamento um erro na passagem do bastão atrapalha a chance do pódio, na empresa a criação de silos trava o crescimento. A abordagem OKR aumenta o diálogo entre as áreas. As metas podem ser repassadas verticalmente (gerente alinha com o diretor que alinha com o VP) mas também horizontalmente (os pares de marketing e vendas conversam para atingir um objetivo comum).
Um aspecto fundamental do OKR é a transparência, ou gestão à vista: todo mundo precisa saber os objetivos e indicadores de todo mundo. Uma empresa, para ter alta performance, precisa dar autonomia a quem está na ponta. E as pessoas que estão na ponta precisam ter condições para tomar decisão, incluindo informações sobre como está a performance de áreas adjacentes. Quando as metas são transparentes e fazem sentido no contexto da estratégia geral do negócio, é mais fácil para os funcionários entenderem os motivos por trás das tarefas que executam e isso ajuda a evitar a desmotivação.
Os ciclos de acompanhamento e revisão de metas de quem adota o OKR são mais curtos, de três meses, principalmente porque a metodologia nasceu em empresas de tecnologia. A ideia por trás disso é que o cenário externo é volátil e que a própria empresa pode perceber que precisa ajustar seu curso – vai na linha do famoso lema aprenda rápido.
INDICADORES X KPIs
Você deve ter percebido que as metas que eu mencionei como exemplo envolvem números. Se sua empresa adota um sistema de metas, seja ele OKR ou não, você sabe que para medir os resultados precisa de indicadores que mostrem qual foi o desempenho.
De indicadores, sua empresa deve estar cheia. Atualmente, temos softwares e métricas para medir quase qualquer coisa. Imagine um call center: dá para saber quantas ligações um operador fez naquele dia, qual foi a taxa de sucesso, que tipo de produto ele vendeu, a média de duração das ligações, qual o perfil dos clientes para o qual ele ligou, qual foi o horário em que os clientes menos atenderam o telefone, enfim. Mas qual desses indicadores é fundamental acompanhar para o objetivo que a empresa quer atingir? Eis aí a diferença entre indicadores e o famoso KPI (Key Performance Indicator).
Essas duas letrinhas antes do “i” fazem toda a diferença. Nem todo indicador é chave e nem todo deve ser usado para medir performance. A quantidade de KPIs da sua empresa precisa caber nos dedos da mão. Você pode medir muitas coisas, mas deve escolher só algumas para acompanhar mais de perto. Eu gosto de usar a analogia dos exames médicos. Se você faz exames de rotina, sabe que, apesar de haver uma série de exames disponíveis, seu médico costuma pedir sempre o de sangue e olhar alguns indicadores em especial. Glicose, hemoglobina, triglicerídios, ácido úrico… Esses são KPIs.
O “K” está relacionado ao sucesso da sua estratégia (na saúde ou nos negócios) e por isso precisa ser acompanhado mais de perto. São indicadores-chave que os gestores irão acompanhar para verificar a evolução de um projeto ou da empresa, sem se perder entre as centenas de dados e relatórios.
Os KPIs podem estar contidos dentro de uma estratégia de OKR. Para entender essa dinâmica, há uma metáfora interessante que foi descrita no Quora, site de perguntas e respostas. Imagine uma torta de maçã. Os KPIs são a maçã, ingrediente fundamental para fazer a torta, que é o OKR.
Em resumo: os OKRs definem critérios de sucesso mensuráveis para a empresa dentro de um período de tempo. Eles nos ajudam a medir se estamos tendo sucesso. Dentro dos OKRs estão os KPIs – nossas métricas chave – que queremos melhorar, mantendo os valores dos outros KPIs. Não adianta melhorar um KPI a custo de derrubar vários outros. KPIs são escolhidos dentre os nossos diversos indicadores – tudo o que medimos na empresa – por serem chave para a nossa performance.
É importante dizer que, dentro de um mesmo objetivo, é importante balancear as metas. Cada uma delas cria incentivos distintos, alguns com efeitos colaterais. Se você mede apenas quantidade, pode estar criando incentivos para descuidar da qualidade. Se a meta é só receita, sem ebitda, a mensagem que está passando é expansão a qualquer custo. Se você quer que 80% das suas lojas operem com cartão, não adianta ter apenas uma meta de lojas com maquininha, é preciso estabelecer um porcentual de vendas que sejam feitas com cartão.
“Ah, mas eu não tenho como medir tudo”. Bem, sempre é possível criar indicadores. Renata Lorenz, uma das responsáveis pelo RH na VivaReal, contou em um artigo no LinkedIn como foi o processo de adesão ao método OKR. Um dos erros que a empresa cometeu, segundo ela, foi fazer uma lista de tarefas ao invés de indicadores de resultados. Renata conta que resistiu inicialmente à necessidade de ter indicadores no RH, porque achava que as ações da área não poderiam ser medidas. Sua conclusão, ao final do processo, foi que tudo dá para medir, de um jeito ou de outro. Os indicadores foram encontrados a partir dos seguintes questionamentos: se der certo, o que vai acontecer? Como medir o que eu acabei de falar?
Via: Felipe Castro / Endeavor Brasil